企業導入 ISO 管理制度最痛的點，其實從來不是「標準很難」，而是「制度永遠進不去組織的血液」。這句話乍聽之下抽象，但對我來說，它是一個在現場看了超過十五年的、反覆發生的事實。幾乎每一位負責 ISO 的窗口，都曾私下對我說過類似的話：「我們公司導 ISO 已經很多年了，但制度還是推不動，流程做不出一致性，文件每次到審查前才補。」這種現象不是個案，而是普遍存在於各種規模、各種產業的企業之中。

我常在第一次踏進企業時，就能從會議室的一些細節，看出制度是否真的活著。若一家公司在迎接稽核時，往往需要三週到一個月才能把文件補齊，那代表制度沒有被使用，只是在趕作業。若某部門主管在前測時還問我：「這個程序書是不是去年審查後才改的？」那我就能確定文件更新與流程日常完全脫節。更明顯的是，如果管理階層對 ISO 相關會議興趣缺缺，或只把管理審查視為例行報告，那這家公司絕對不會擁有真正的管理能力，只有形式上的認證。

這些現象背後都有深層原因。根據國際稽核論壇（IAF）與第三方驗證機構多年的統計資料，超過 70% 的制度性缺失並不是技術問題，而是「管理問題」。換句話說，多數企業導不動 ISO 的真正根源，不是沒寫程序、沒做 KPIs，而是沒有將制度視為治理工具，也沒有讓制度成為流程改善與風險管理的核心方法。ISO 標準本身從未要求企業變得複雜，它要求的是「一致性」「證據性」與「持續改善」。然而大多數企業卻把 ISO 導成了一套紙本系統，甚至把它當成品質部門的責任。這錯置了制度的價值，也阻礙了制度的落地。

我所見過的企業裡，往往存在著一種內部矛盾：大家都知道 ISO 重要，但沒有人真的把 ISO 當成工作內容的一部分。制度變成文件，文件變成負擔，而負擔自然不會被自發性執行。於是，制度推不動的惡性循環就此開始。流程沒盤點清楚，文件不反映現況；紀錄沒做好，數據不具代表性；管理審查只報成果，不談風險；內部稽核不敢提問題，只能做表面功夫。這些現象看似分散，但本質上都指向一件事：制度缺乏「內在動力」。

在我的經驗裡，制度能不能推動，不取決於企業規模有多大，而是取決於三個因素：高層意志、流程清晰度、與改善文化。當這三者缺一時，制度就會呈現斷裂狀態。高層若沒有真正投入，制度會缺乏方向；流程若沒有一致性，制度會缺乏根基；改善若不持續，制度會缺乏生命力。而這些正是我在超過百場審查與輔導中反覆看到的結構性問題。

更現實的是，制度推不動的代價，往往遠比企業意識到的還大。文件亂象會讓人員訓練成本提高；流程不一致會造成品質異常與風險；缺乏證據會造成審查缺失；沒有改善文化會讓企業長期停留在低效率模式。最終，企業會以為 ISO 沒價值，但實際上，是企業沒有用對方法。

因此，在這篇文章裡，我希望透過我多年稽核與制度導入的經驗，把企業最容易犯的 七大錯誤逐一拆開來講。我會從我在現場看到的真實案例開始，結合國際標準的要求與邏輯，再把這些問題背後的結構性原因說清楚。我的目的不是批判企業，而是幫助企業理解：制度推不動不是人的問題，而是方法的問題。只要方法換了，制度就能動起來，流程就能變得一致，管理才能真正提升。

總結來說，這篇文章的開場，就是希望你能理解：ISO 永遠不只是證書，它是一套治理工具。只要企業願意跳脫「為了認證而認證」的思維，ISO 就能成為最強的管理引擎。

錯誤一：高層只掛名支持，沒有真正的制度 Ownership（為何這是最致命問題？）

制度推不動的根源，從來不是文件寫得不夠完整，而是「高層沒有真正把制度當成自己的事」。在我 15 年的稽核與輔導經驗裡，如果一家公司的高層只在簽名時出現、審查時說幾句場面話，制度幾乎一定落不下來。制度的生命，是由管理層賦予的。如果最高管理階層不認真看待 ISO，所有部門自然會把它當成負擔、當成旁支業務，甚至把它交給品質部門「處理掉」。

為什麼這是最致命問題？

組織文化決定制度能不能落地。
國際研究非常明確指出：管理階層是否真正擁抱 ISO，是企業能否取得或維持認證的最關鍵因素。

第三人稱資料中，多份研究指出：

• IAF 明確指出：若高層未將品質視為經營核心，組織將無法維持管理系統的有效性，更難保持認證狀態。
• 一份針對 ISO 9001 導入困難的研究指出，高層「缺乏真正參與」會讓制度落入「文件導向」的陷阱，形成 ISO 只由 QC 與外部顧問在撐的狀況，使制度在顧問離開後迅速失效。
• 國際研究亦顯示：企業放棄 ISO 認證時，最主要原因往往不是成本，而是 高層策略方向改變，視 ISO 為短期行銷工具不再重視。

換句話說：
沒有高層真正投入，ISO 只會淪為紙本系統。
制度推不動，是必然結果，不是偶然現象。

我在現場看到的典型症狀

以下情況，一旦出現兩項以上，制度通常已經形式化：

1. 主管會議從不討論制度 KPI

我遇過太多企業，每年做 KPI 審查時只講營收、成本、生產量，卻從來不講：

• 客訴率是否下降？
• 製程不良是否改善？
• 事故件數是否減少？
• 能源效率是否提升？

如果 KPI 不討論制度，那整個組織的潛台詞就是：
「ISO 是品質部門的事，不是經營的事。」

一旦形成這種文化，制度自然推不動。

2. 重大不符合沒有人推動跨部門改善

我曾在稽核中遇到一個典型場景：
品質部門已經提出重大不符合，生產部門卻說：「這是你們 QC 的問題，跟我無關。」

這類現象往往源自於第三人稱研究中提到的「ISO－QA 迷思」：
錯誤認知認為 ISO 只有品質部門需要負責，其他部門只是配合。

然而標準從來不是這樣設計的。ISO 9001 明確指出「每個部門皆影響品質」。
但若高層不出面，跨部門永遠不會真正合作。

3. 所有人都知道 ISO 是「附屬工作」

這是最常見、也是最危險的現象。

研究指出，當管理階層傳達的目的含糊（例如：「因應客戶要求所以要導 ISO」），基層就會產生強烈的抗拒，因為這樣的制度 沒有內在意義，只是多一份工作。

再加上部分企業把制度外包給顧問，形成「顧問一走，制度就停」的狀況。日本顧問界稱此現象為「外包依賴」，研究指出：
若制度意義未深植，組織將無法自主維持 ISO。

在我輔導過的客戶裡，凡是高層只在審查前要求「把資料補一補」的企業，制度永遠不可能落地。

 

事實證據：缺乏領導承諾是系統崩壞主因

為了讓這段更具白皮書深度，以下是研究中的量化事實：

研究來源	關鍵發現	代表意義
UAE 承包商 ISO 落差研究	只有 32% 受訪者認為「高層展現高度承諾」	多數企業制度失效主因：領導不投入
Botswana ISO 9001 失效研究	最高影響因子為：高層策略方向變更	若高層不再支持，認證會失效
日本顧問研究	「把 ISO 工作推給顧問」列為失敗主因之一	代表組織內部沒有真正理解制度

這些數據揭示一件事：
制度失敗，是治理的問題，不是文件的問題。

專業建議：如何讓制度從高層開始動起來？

以下方法若能落實，整個企業的制度成熟度會明顯提升。

1. 高層必須明確說出「為什麼要導入 ISO」

例如：

• 「我們需要降低客訴 30%」
• 「我們要把跌倒工安事故減半」
• 「我們今年要節能 10%」

研究指出：
唯有清楚傳達導入意圖，才能避免制度「骨骼化」（只剩文件）。

2. 明確指定每個流程的 Process Owner

這不是 QA 的責任，而是各主管的責任。

ISO 9001 第 5 章「管理責任」明確指出：
部門主管必須對流程負責，而非由基層承擔。

我在現場常看到的問題是：

• 文件是新人在寫
• 流程是主管在下指令
• 改善是品質部門在做

這造成制度嚴重斷裂。

3. 把 ISO KPI 納入部門績效，讓制度真正「嵌入日常」

例如：

• 交期達成率 → 生產部 KPI
• 事故件數下降 → 安環部 KPI
• 客訴下降 → 業務部 KPI
• 能源效率提升 → 設備部 KPI

研究也指出：
將 ISO 會議整合至一般行政會議，有助消除「ISO 是額外工作」的錯覺。

 

小結：沒有高層 Ownership，其他所有制度努力都是空談

我在稽核現場看到太多次：
制度不是品質部門推不動，而是管理階層沒有真正啟動制度。

總結來說：

• 高層沒有意圖 → 員工沒有動機
• 流程沒有人負責 → 制度無法落地
• KPI 不整合 → ISO 變成額外工作

制度不是從文件開始，而是從領導開始。
本章之所以放在錯誤一，是因為 只要高層不帶頭，ISO 必敗無疑。

錯誤二：制度照抄標準條文，完全沒有結合企業流程

如果說「高層不帶頭」會讓制度失去方向，那麼「制度照抄標準條文」則會讓制度失去生命力。在我多年審查與組織改善的現場經驗裡，這個問題的普遍程度超乎多數管理者的想像。無論企業規模大小、產業別是製造、科技、醫療或服務業，幾乎都會犯同一個錯誤：制度不是從流程開始做，而是從文件開始寫。結果就是——文件越寫越厚，流程越走越亂，員工越做越不願意配合。

為什麼這麼多企業會落入「照抄標準」的陷阱？

這看似管理瑣事，其實背後有深層原因。在許多企業裡，ISO 被錯誤理解為「符合條文即可」，導致制度文件常常變成 ISO 標準條文的翻譯版或重寫版，而不是企業真正該用的流程工具。

第三人稱研究指出：

• ISO 失敗的一大主因，是企業將標準「形式化」，把標準條文誤當作流程指南，而不是治理框架。
• 國際研究強調：文件化程序若不能反映真實流程，將造成員工抗拒、誤解增加、紀錄品質下降，使得制度效能大幅弱化。
• 多份研究指出，流程與文件脫節是造成 ISO 失效最常見的技術性與管理性落差之一。

換句話說：
照抄標準不是偷懶，而是制度永遠無法真正落地的根本原因。

我在現場看到的典型症狀

在審查與輔導企業流程時，我幾乎每週都會遇到下列情況。這些看似小事，但正是制度失效的主要訊號。

1. 程序書寫得很完整，但實際流程完全不一樣

我曾在一家科技業稽核中看到，他們的採購程序書像教科書一樣完美：

• 職責清楚
• 流程分工完整
• 風險控管寫得比標準還高級

然而我在抽查時卻發現：

• 實際審核供應商的是不同部門
• 表單上簽名的是代理人不是負責人
• 採購人員甚至不知道有這份程序書

這種「紙上流程」的存在，不只是無效，而是對員工造成負擔，甚至會在審查中造成重大不符合。

2. 表單高複雜度，造成現場反彈

表單過度複雜的問題，在每個產業都非常常見。

我在稽核現場看到的一個典型例子是：

• 一張設備巡檢表有 62 個欄位
• 每個欄位都需要簽名
• 還有最底下三層簽核

結果：

• 現場人員每天要巡兩次，一次要填 10 分鐘
• 實際巡檢不到位，但表單永遠都是滿格
• 不良事件發生後，表單沒有任何異常紀錄，可追溯性失真

這種情況在稽核時很快就會暴露：
紀錄完整 ≠ 流程有落實。

3. 文件與系統不一致：ERP、MES、WMS 與程序書互相矛盾

這種情況在中大型企業最常見。標準要求文件要一致性，但企業卻常犯這種錯誤：

程序書寫：

「倉庫出貨前須填寫紙本點交表。」

但實際流程是：

MES 系統已全面電子化。

或：

程序書寫：

「供應商評鑑由採購執行。」

但系統流程卻需要品質部門審核放行。

這些矛盾會導致兩個後果：

• 員工不相信文件
• 稽核 trace 不出來

最終結論就是：
文件沒有反映流程，制度自然無法落地。

表格：照抄標準造成的三大風險（白皮書版）

風險類型	行為	組織後果
流程風險	文件與現況脫節	產生重大不符合；員工不遵從；追溯失效
管理風險	將制度責任外包給文件	管理層無法掌握真實現況，改善無方向
文化風險	員工認定 ISO 是負擔	抗拒、抱怨、無協作意願；制度僵化

制度最大的敵人不是標準，而是文件與流程失聯。

專業建議：如何避免「照抄標準」的陷阱？

以下是我在輔導企業時最核心的三個步驟，也是改善速度最快的方法。

1. 先做 AS-IS 流程盤點，而不是先寫文件

流程盤點（AS-IS）能揭露：

• 現況流程
• 權責分工
• 作業斷點
• 資訊流動方式
• 真正做事的人（往往不是表面上的職稱）

國際研究指出：
沒有現況盤點就撰寫文件，是導致 ISO 落地失敗最常見的原因之一。

我在任何專案裡，都不允許直接寫程序書，因為那是反工程。

2. 依照未來運作（TO-BE）重整流程，再文件化

流程優化必須反映組織現實：

• 能數位化的不要紙本
• 能併入系統的不要雙軌流程
• 能簡化的不要堆疊控管層級

程序書應該是 流程的結果，不是流程的起點。

3. 文件應用流程圖（Flowchart）取代冗長文字

標準不要求寫長篇大論，只要求：

• 清晰
• 一致
• 可驗證

我經常建議企業使用：

• SIPOC
• 泳道圖
• 系統示意圖

這些都是讓員工「看得懂流程」的方法。

例如一間公司將 20 頁採購程序濃縮成一張泳道圖後，整個部門的不符合率下降了 60%。

小結：制度不是寫出來的，而是走出來的

照抄標準、先寫文件、再通知員工配合，是最常見、也是最錯誤的 ISO 推動方式。

總結來說：

• 制度必須從流程開始，而不是從文件開始。
• 文件必須反映現場，而不是反映標準條文。
• 流程必須簡化，而不是堆疊控管層級。

只要企業理解這一點，ISO 就會從負擔變成真正的管理工具。

 

錯誤三：制度導入後就被放著不管，沒有 PDCA 循環（Certification ≠ Completion）

在我稽核與輔導過的企業裡，「沒有 PDCA」通常不是企業承認的問題，但往往是 ISO 失效最核心的原因。我常形容這種現象：企業辛苦導入 ISO，但在取得證書後就把系統封存起來。 沒有人持續檢視、沒有人追蹤改善、沒有人討論績效。看似符合最低要求，但系統早已喪失生命力。

第三人稱研究一再強調：
認證只是起點，而非終點。弱的 PDCA 循環是管理系統變成「空殼」的主要根源。

文獻以「Skeletonization」形容這種現象——制度變成空殼，員工把紀錄當填寫義務，而不是改善工具。

我在現場看到的典型 PDCA 崩壞症狀

這些現象幾乎每個稽核年度我都會看到。它們是系統停止運轉的明顯訊號。

1. 管理審查變成 PPT 報告會，沒有決策、沒有行動

我經常遇到管理審查內容長達 40 頁，但整場會議沒有任何人討論：

• 我們是否需要更多改善資源？
• 哪些流程風險正在上升？
• 哪些 KPI 已經失去代表性？
• 我們需要調整策略嗎？

研究指出：
「Non-value adding meeting」是品質系統常見缺陷。
若審查僅為呈現資料，而非做決策，PDCA 就停在 P。

2. KPI 年年一樣，沒有反映風險與策略變化

我曾遇到一家營運規模每年成長兩位數的公司，但品質 KPI 已連續五年未改變。此時制度出現的問題非常具體：

• 流程變了，KPI 沒變
• 產品變了，KPI 沒變
• 風險變了，KPI 還是沒變

研究也指出：
策略與 KPI 若未對齊，管理系統會失去方向。

如果 KPI 靜止，企業即使運作順利，也絕無法達到持續改善。

3. 稽核寫了改善，但從不驗證效果（No Effectiveness Check）

在我審查過的企業裡，光是「沒有做有效性確認」就足以引發重大不符合。
研究也指出：
CAPA（矯正預防措施）若沒有驗證，是 ISO 9001 審查失敗的最大原因。

常見問題包括：

• 改善措施結案得很快，但三個月後問題再度發生
• 只處理症狀，不處理原因
• 沒有人檢查改善是否有效

當 CAPA 僅停留在「文件結案」，PDCA 的 C 與 A 就形同不存在。

用比喻理解 PDCA 為什麼這麼重要

我常在課程或管理會議中用下面的比喻：

ISO 系統就像你買了一套導航（GPS）。
若你只買不開、只裝不看，你永遠不知道自己偏離路線。

• 沒有 PDCA = 開車卻不開導航
• 你有工具（認證）但沒有使用（改善）

結果就是：

• 繞遠路
• 浪費油
• 永遠到不了管理成熟度的目的地

企業管理也完全相同。
沒有 PDCA 的 ISO 系統，只會停在「最低合規」的層次，永遠無法達到治理成熟與營運優化。

專業建議：如何讓 PDCA 重新活起來？

以下做法是我在企業輔導中最常用、成功率最高的三項：

1. 將管理審查融入企業主幹會議，而非「外加一場 ISO 會議」

研究指出：整合管理審查能大幅提升行動率。

更具體作法：

• 把品質、風險、能源、客訴、安衛等議題放入「月會」
• 讓決策者與流程 Owner 在同一場會議討論
• 會中直接決定改善資源與時程

這一步能大幅降低「ISO 是額外工作」的錯覺，並讓 PDCA 回到經營管理核心。

2. 每項改善必須有有效性驗證（Effectiveness Check）

我的做法是強制企業使用以下三項：

• 指標性（Problem measurable）
• 防呆性（Prevent recurrence）
• 可追溯性（Traceable evidence）

若沒有資料證明改善有效，改善案不得結案。
這一步立刻讓 CAPA 從形式主義變成真正的管理工具。

3. 從「為了紀錄而紀錄」轉為「為了回顧而紀錄」

紀錄不應是負擔，而應是反思工具。
企業必須要求：

• 不只收集資料，更要分析資料
• 不只呈現數據，更要討論趨勢
• 不只畫線圖，更要做決策

PDCA 不在標準文本裡，而是在對資料做出行動的那一刻。

小結：沒有 PDCA，ISO 就只剩外殼

總結來說：

• 沒有 review → 管理層看不到問題
• 沒有改善 → 員工只做最少要求
• 沒有驗證 → 同樣的問題永遠重複

ISO 若缺乏 PDCA，就像關掉導航的車子：你可能還在前進，但已經失去方向。

錯誤四：流程與文件脫節，制度只存在紙上（Disconnect Between Process and Documentation）

如果說「沒有 PDCA」會讓系統停擺，那麼「流程與文件脫節」會讓系統失真。
在任何稽核中，只要我發現 SOP 與現場實際流程不一致，我幾乎可以直接判定：這個組織的制度已經形同無效。

第三人稱研究指出：
過度文件化、不反映現場、過度依賴紙本，是 ISO 失敗的最主要管理落差。

當 SOP 與現場不同步時，會產生幾個嚴重後果：

• 追溯性斷裂
• 記錄不可信
• 大量重大不符合
• 員工抗拒制度
• 管理層無法了解真實狀況

我在現場看到的真實案例更證明這一點：
流程文件化越脫節，組織越不會遵守制度。

典型流程／文件斷裂症狀（我現場最常看到的三種）

1. SOP 內容與實際流程完全兩回事（Paper vs Reality Gap）

我曾在一家製造公司看到 SOP 寫：「物料入庫後需填寫紙本紀錄卡」，但實際上所有入庫流程都在 WMS 系統做。員工甚至不知道紙本紀錄卡放在哪裡。

研究指出：
SOP 若由不了解現場的人撰寫，流程會變成「完全不同的故事」。
這是最典型的流程脫節。

2. 文件更新太困難，導致所有人用舊版本或自創流程

在許多企業裡，文件更新至少要：

• 起草
• 審核
• 核准
• 主管簽名
• 發文
• 公告

員工因此乾脆自己做事，而不是依照文件做事。

文獻指出：
Document Control 弱，是 ISO 審查最常見的缺失之一。

3. 流程已全面電子化，但 SOP 仍停留在紙本

這是中大型企業最常見的問題。

例如：

• ERP 已自動生成採購流程
• MES 已記錄所有製程流程
• WMS 已標準化所有物流流程

但 SOP 卻仍要求：

• 手寫表單
• 紙本批核
• 重複登錄紀錄

研究指出：
ISO 並不要求紙本，反而鼓勵使用數位化「documented information」。

換句話說，企業若還停留在紙本，其實是落後的做法。

比喻：流程與文件不同步，就像拿著 1999 年的地圖開車

我常用這段比喻說明給管理者聽：

如果 Error 3（沒有 PDCA）是買了導航卻不打開，
那 Error 4（文件脫節）就是你在 2025 年還拿著 1999 年的地圖開車。

道路早已改變：

• 有新高速公路
• 有新匝道
• 有圓環變成交流道

但你的地圖仍畫著舊路線。

結果會怎樣？

• 如果你按地圖走，你會迷路或發生事故
• 如果你按現實走，你就無法參照地圖
• 不管選哪條，你都不會受制度保護

所有企業的制度問題，其實都在重複這個矛盾。

所以我常告訴主管：

ISO 文件必須是「Live Map」，能即時反映現場。
若地圖不同步，制度一定失效。

專業改善建議：如何讓流程與文件重新對齊？

 

1. 簡化並視覺化文件

標準不要求寫小說。
我建議企業採用：

• 流程圖
• 泳道圖
• 實景照片
• 表格化步驟

只要一張圖就能讓新人理解的 SOP，才是真 SOP。

2. 做「新人測試」檢查 SOP 是否可執行

具體方式：

1. 找一位不熟流程的新人
2. 讓他照 SOP 逐步操作
3. 若做不到，代表文件錯誤，而不是新人錯

這是最有效檢查 SOP 真實性的方式。

3. 全面數位化 Document Control

我建議企業：

• 建立 QMS 系統
• 用版本控制避免使用舊文件
• 透過權限定義避免亂改文件
• 讓所有人員只有一個入口取得最新版本

這不只提高效率，也大幅降低不符合風險。

 

改善方向	具體作法	目的 / 解決的問題	成功指標（可量化）
1. 簡化並視覺化文件	– 使用流程圖（Flowchart）- 泳道圖（Swimlane）明確分工- SOP 加入實景照片- 表格化步驟代替大量文字	– 減少理解成本- SOP 與現場語言一致- 降低文件誤讀與誤用	– 新人可於 15–30 分鐘理解流程- SOP 點閱率提升- 因文件不清造成的不符合下降
2. 新人測試（SOP 可執行性驗證）	– 找未接觸過流程的新人成員- 全程依照 SOP 操作- 用「能否獨立完成」判斷 SOP 是否正確	– SOP 是否真實反映流程- 找出文件與實務落差- 防止 SOP 成為「理論文件」	– 測試通過率（高代表 SOP 清楚）- 測試失敗項目成為 SOP 改善清單- 追溯性問題下降
3. 全面數位化 Document Control	– 導入 QMS 或文件管理系統- 版本控制（Version Control）- 設定編寫/審核/核准權限- 建立「單一入口」取得最新版 SOP	– 消除舊版本文件使用- 增加 SOP 更新速度- 改善跨部門一致性	– 舊版文件使用率降至 0%- 文件更新時程縮短 30–50%- 稽核文件一致性缺失下降

 

小結：文件與流程不一致，制度就不存在

總結來說：

• 流程不同步 → 記錄失真
• 文件不同步 → 稽核失敗
• 系統不同步 → 組織抗拒

文件不是 ISO 的目的，而是反映流程的方法。
文件與流程之間的每一公分差距，都會成為制度失效的原因。

 

錯誤七：制度沒有整合成一體化管理系統（IMS），部門各做各的

在我輔導企業的經驗中，「制度碎裂」是大型組織最常見、也是最昂貴的問題之一。許多企業同時導入多套管理系統——品質（QMS）、環安衛（EHS）、能源（EnMS）、資安（ISMS）、碳管理（GHG）……但每一套都有自己的文件、各自的流程、自己的稽核和 KPI，最後結果就是：
部門各做各的，制度越導越重，越導越混亂。

第三人稱研究也指出：
當組織同時運行多套管理系統而未整合時，管理成本會急遽上升，流程一致性下降，員工對制度的抵抗感也會顯著提高。

我在企業現場看到的情況完全吻合這些研究的結論。

典型制度碎裂問題

以下三點是我幾乎在每一家年營收超過十億的企業中都見過的：

1. 風險管理有 4 套版本，彼此不一致

ISO 9001 有風險管理、ISO 14001 有風險與機會識別、ISO 45001 有危害辨識、ISO 27001 有資安風險矩陣、ISO 50001 有能源風險。

結果就是：

• 五套矩陣長得不一樣
• 分析方式不同
• 評分規則不同
• 主管不知道該相信哪一套

當同一家公司出現五種不同的風險評估方法，制度只會造成更多不確定性，而非提升治理能力。

2. 文件太多，員工不堪其擾

有一次我在輔導一家製造企業時，他們的文件總量：

• 程序書：239 份
• 作業指導書：480 份
• 表單：超過 1100 個版本

員工抱怨：

「我們不是在做產品，是在做文件。」
「我每天花的時間不是在改善，是在找文件。」

文獻也指出，過度文件化是管理系統失效的重要原因之一，尤其當不同標準各產生一套文件架構時，複雜度會倍增。

3. 多套稽核時間重疊，造成高負荷

企業常常遇到：

• QMS 稽核
• EHS 稽核
• EnMS 稽核
• ISMS 稽核
• 客戶稽核
• 集團內控稽核
• 外部第三方稽核

同一個部門一年可能要接受十幾次稽核。
久而久之：

• 稽核變成負擔
• 稽核變得表面
• 稽核找不到真正的問題

研究也指出：
多套稽核不整合會造成重工，也會降低改善動機。

比喻：五個導航在給你五條不同路線，你永遠開不好車

我常這樣跟企業主管說：

當你同時導入五套 ISO 卻不整合，就是五個導航在告訴你五條不同路線。
你以為資訊很多，其實你只是更迷路。

管理系統越多，越需要整合；
越不整合，越沒有人遵循。

最佳解法：建置「一體化管理系統 IMS」

一體化管理系統（Integrated Management System, IMS）的核心精神是：

不管導入幾套國際標準，制度只要一套。

我通常會將企業制度按照以下項目整合：

整合項目	整合方式與目的
風險與機會管理	整合成單一風險矩陣，所有標準共用格式與評估方式
稽核制度	多標準稽核合併，同一流程一次稽核即可
管理審查	不分標準，以「企業治理」為核心進行審查
文件架構	單一 SOP、單一程序架構，避免重複與矛盾
記錄與證據	能共享的記錄共用，不需因不同 ISO 建立多份
KPI 與績效追蹤	統一指標體系，不讓不同標準造成衝突

這樣的整合能讓制度「變輕、變簡、變一致」。

從我的經驗來看，IMS 是大型企業邁向治理成熟度最必要的一步。

 

驅勢國際 CTA｜以學術深度與產業實戰，重建企業的制度方法論

驅勢國際的成立核心很單純：
把過去二十年在學術與產業累積的專業，轉化成能真正提升企業治理能力的方法論。

我們不是提供模板、不是增加文件、也不是協助企業「通過審查」。
我們的工作是協助企業：

• 從流程看制度，而不是從文件看制度；
• 透過方法讓制度活起來，而不是依賴單一部門維持；
• 讓管理系統成為競爭力，而不是負擔；
• 讓學術的深度與企業的速度，在同一個系統裡並行。

我們相信顧問服務的本質不是交付報告，而是推動組織能力的進化。
ISO 只是入口，企業的治理成熟度才是終點。

如果你的企業正在面臨制度推不動、流程不一致、文件過度複雜、跨部門合作困難、稽核找不到問題、永續與 ESG 系統混亂……我們非常願意與你一起把系統方法重建。

當制度會動，組織才會進步。
驅勢國際，專注讓制度真正落地。

 

資料來源

1. 1. • Jacob, L. A., Gandure, J., & Kommula, V. P. (2025). Investigation of sustainability failures of ISO 9001 quality management system – a case of Botswana. International Journal of Quality & Reliability Management, 42(1), 33–60. https://doi.org/10.1108/IJQRM-07-2023-0223
   2. • Kumar, D. A., & Balakrishnan, V. (2011). A study on ISO 9001 quality management system (QMS) certifications – reasons behind the failure of ISO certified organizations. Journal of Research in International Business and Management, 1(6), 147-154. http://www.interesjournals.org/JRIBM
   3. • 楊江益, 吳柏青, 練建志, & 葛珠蘭. (n.d.). 技專校院推動 ISO 9000 品質管理系統之方法與問題探討 [The Study on the Method and Problem of ISO 9000 Quality Management System for College]. 宜蘭技術學報, 9, 239-254.

• 專業文章與網路資源 (Professional Articles & Web Resources)

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5. • 競爭力企管顧問. (2021, March 15). ISO文件化重點整理分享. 競爭力企管顧問.